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研發項目管理沙盤
發布日期:2020-04-08  瀏覽次數:

【課程特色】

□沙盤演練:學員分組后,每組選定一個項目作為沙盤演練內容,按項目管理過程全程演練;
□系統性:針對學員所要管理的重點項目類型(比如產品開發項目、研發項目、工藝改進項目、降成本項目、質量提高項目等),有策略、有重點地參考PMBOK框架,充分借鑒業界領先公司的優秀做法,而不是面面俱到介紹通用項目管理方法;
□互動性:課程采用啟發式教學法設計,結合具體研發項目的沙盤演練,講師通過多種生動有趣的方法引導學員思考并反饋,創造學員間溝通討論機會;
□實用性:課程內容包括大量案例,通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力;
□講師具有二十年產品開發、項目管理、研發管理、產品管理、產品規劃、綜合管理等實踐、咨詢和培訓經驗,有在業界優秀企業(華為、華晨等)的切身工作體會

    
【課程背景】    
  在從“中國制造”走向“中國創造”過程中,企業越來越多的業務是以項目、尤其是跨部門項目而非部門日常運作方式開展,從這個意義上講,經營業績很大程度上由項目管理水平決定。尤其在產品和技術研發領域,絕大部分工作都是以研發項目方式開展,但遺憾的是很多企業并沒有意識到項目管理,尤其是跨部門項目運作的重要性;或者只注重項目管理中計劃、組織和控制,而忽視了項目中的團隊建設,具體表現在:
1.
完全沒有引入項目管理方法,或者僅在執行層面開展項目運作,在全公司沒有系統引入項目管理方法;
2.
沒有針對產品和技術研發項目的特點制定項目管理制度,生搬硬套PMBOK
3.
學了不少項目管理知識,但不知道如何應用到具體的研發項目中;
4.
關注研發項目時間進度、質量、成本等“硬技能”,但是對項目團隊組建、團隊管理、溝通協調、個人激勵等“軟技能”不重視;
5.
因不重視軟技能培養,項目經理不能有效管理團隊成員,不能激發成員提出創新性的解決方案,導致平庸的項目成果;
6.
沒有認清研發項目管理和流程的相互關系,以為推行流程比項目管理更重要,有了流程就自然會有項目結果,把管理重點放在流程而不是項目管理上;
7.
沒有經項目組成員共同認可的方法論來協調研發項目中各沖突要素:項目范圍(需求)、質量、成本、時間進度等
8.
項目經理既要做技術,又要做管理,結果兩者都沒有做好,或者顧此失彼;
9.
項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作,無法吸引優秀員工加入項目經理行列;
10.
……
  本培訓課程緊扣項目的創新性特點,充分利用講師的工作和咨詢實踐經驗,結合沙盤演練,與學員共同分析本企業項目管理中存在的問題,結合不同業務流程的各個階段(比如產品開發和技術開發流程),著重培訓學員的管理實際操作能力:針對選定的項目,制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃,并同時進行質量控制、成本管理及風險管理等主要環節操作,對容易出現的誤區和問題做重點講解。
  
  
【培訓收益】  
 
掌握產品和技術研發項目的端到端整體運作過程;
 
理解研發項目、研發項目管理的特點、研發項目管理的過程組和知識域;
 
掌握研發項目組織和職能組織的特點和相互關系,矩陣組織的本質和運作要點;
 
掌握如何設定研發項目的共同目標、溝通協調、激勵成員的主要方法;
 
掌握研發項目團隊人力資源規劃、團隊組建和團隊建設方法,如何打造高績效創新型項目團隊;
 
掌握如何通過價值管理、價值工程方法把研發項目中的質量、進度、成本費用、風險等要素“粘合”在一起;
 
掌握研發項目啟動階段工作內容,為項目后續開展打下堅實基礎;
 
掌握制定研發項目計劃的方法,理解計劃的分層思想及相關工具;
 
掌握研發項目實施和控制過程的結構化方法和工具;
 
掌握有效的研發項目估計方法與技術;
 
掌握研發項目風險管理方法,如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計劃制定及風險監控;
 
掌握如何通過研發項目收尾階段工作總結經驗教訓;
 
掌握研發項目過程中必須用到的相關模板和工具

【課程大綱】   
 
一、 案例和研發項目管理相關概念
 
案例和討論:研發項目為什么失敗?
 
項目失敗的原因分析
 
什么是項目和和項目管理
 
什么是研發項目和研發項目管理
 
研發項目管理對企業為什么越來越重要
 
研發項目的本質特征:一次性/創新
 
“項目中還有項目”:研發項目的層級結構
 
案例:某公司研發項目類型和產品開發項目層級結構
 
研討:汽車、工程機械、通信、化工等行業典型產品開發項目層級結構
 
案例:創新可以管理嗎?
 
項目中“人”和“事”的特征與項目階段相關
 
研發項目管理中管人和管事誰重要?
 
如何管好項目中的創新?
 
研討:貴公司研發項目類型和項目層級結構

二、 項目管理架構:過程模型、組織模型和知識域
 PMBOK
簡介
 
研發項目管理框架(RDPM)簡介
 
項目生命周期模型
 
專題:研發類項目評審子流程
 
研發項目中的評審點
 
各評審點的評審要素
 
過程組和項目階段的關系
 
案例:三星(Samsung)公司項目生命周期模型
 
什么是項目管理的知識域
 
項目管理有哪些知識域
 
過程組和知識域的關系
 
項目的組織模型
 
項目式組織結構
 
職能式組織結構
 
矩陣式組織結構
 
矩陣組織模式下的一般項目組織模型
 
案例:某公司項目組織模型
 
案例:三星(Samsung)公司的體系結構
 
研討:再認識貴公司研發項目生命周期模型和組織模型
 
沙盤演練1:啟動項目—制作項目建議書,識別干系人,組建項目團隊,召開啟動會

三、 項目的溝通和團隊管理(對應PMBOK的人力資源管理和溝通管理2個知識域)
 
為什么研發項目管理中要先“人”后“事”
 
項目團隊管理的核心:激勵創新!
 
項目經理的職業要求
 
項目經理在團隊管理中的作用
 
項目經理的溝通技能
 
如何制定溝通地圖和溝通計劃
 
和所有項目干系人都要保持溝通
 
有效項目會議的關鍵點:會前、會中和會后
 
如何進行跨部門橫向溝通
 
如何與相關領導溝通
 
如何與“平級”溝通
 
策略:提前在感情賬戶中進行儲蓄
 
沙盤演練2:制定研發項目的溝通地圖和溝通計劃
 
研發項目團隊發展的一般規律
 
研發項目不同階段的人力資源管理要點
 
項目人力資源管理過程
 
識別人力資源需求
 
進行人力資源規劃
 
組建項目團隊
 
進行團隊建設
 
釋放人力資源
 
項目組的文化建設
 
案例:I公司項目團隊管理指南
 
問卷:識別自己面對沖突的差異模式
 
工作中如何靈活應用差異模式
 
如何充分利用差異模式做好創新管理
 
如何正確對待項目中的沖突
 
為什么研發項目中有沖突是好事
 
沖突解決的GROW方法
 
沙盤演練3:用GROW方法解決研發項目中最典型的沖突

四、 項目管理過程(對應PMBOK5大過程組和所有知識域,重點:整體管理、范圍管理和時間管理3個知識域)
 
項目管理過程:啟動、計劃、實施、控制、收尾
 
對比案例:華為公司的研發項目管理過程組—分析、計劃、執行、控制、移交
 
啟動子過程(分析):理解和評估任務,明確項目目標
 
計劃子過程(計劃):明確范圍,細化目標,制定計劃
 
實施子過程(執行):組織內外部資源,按計劃完成各項任務
 
控制子過程(控制):清楚地界定項目所處狀態,和計劃進行比較;如有偏差,采取糾正措施
 
收尾子過程(移交):將項目成果移交給客戶或者接收者進行驗收
 
項目管理過程組和知識域之間的關系矩陣
項目啟動過程
 
項目申請和立項
 
組建項目組,明確職責
 
項目經理
 
項目的核心組和外圍組
 
項目贊助人
 
職能部門的職責
 
識別項目利益干系人
 
分析項目內外部需求,形成項目任務書
 
對項目需求進行排序和確認
 
制定有挑戰性,符合SMART原則的項目目標
 
案例:H公司如何充分利用歷史數據和項目要求來制定項目目標。
 
項目開工會
 
本階段關鍵模板:項目成員表,項目任務書
 
項目啟動階段的關鍵點和常見問題
 
項目啟動階段總結
項目計劃過程
 
為什么要制定計劃
 
制定項目計劃的過程
 
如何制定大型項目的計劃
 
如何對創新工作進行計劃
 
如何防止“過度計劃”阻礙創新
 
進度計劃制定的過程
 STEP1
:活動定義
 
工作分解結構(WBS
 
工作分解的原則
 
工作分解的方法:自上而下法,頭腦風暴法
 
工作分解的方式:交付結果,職能,產品組成部分,項目實施順序……
 
WBSOBS對應,設置責任矩陣
 STEP2
:活動排序
 
活動之間的四種依賴關系
 
活動排序的方法
 
活動排序的技巧
 
活動排序的工具:前導圖
 STEP3
:活動的資源、工期和成本估算
 
項目資源類型
 
資源估算的考慮要素
 
資源估算的專家判斷法
 
工期估算的三點估算法
 
工期估算的專家判斷法
 
為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
 
項目費用的構成
 
成本估算信息來源
 
成本估算的若干方法
 
成本估算案例
 STEP4
:制定項目進度計劃
 
為什么進度計劃極其重要?
 
進度計劃工具:關鍵路徑法
 
進度計劃工具:甘特圖
 
關鍵路徑法案例
 
甘特圖案例
 STEP5
:制定項目計劃
 
融入風險計劃
 
融入溝通計劃
 
融入其他計劃……
 
形成項目整體計劃
 
項目經理管理重點:價值、關鍵路徑
 
對高度不確定性任務的估算
 
舉例:某項目的完整項目計劃
 
計劃階段的關鍵點和常見問題
 
必須對項目計劃達成共識!
 
計劃階段的輸出:WBS、網絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
 
沙盤演練4:各組組長帶領組員制定項目整體計劃
項目的實施與控制
 
為什么要進行控制?
 
舉例:實施和控制過程中的常見問題
 
溝通在實施和控制中的重要作用
 
項目控制的要點
 
計劃的分層實施與分層控制
 
項目監控的方法和工具
 
應用項目進度計劃表
 
建立項目基線
 
召集會議
 
觀察/檢查
 
跟蹤行動計劃
 
定期反饋及報告:
 
進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
 
狀態報告
 
階段結束/月度評估報告
 
實施監控過程中發現進度滯后如何辦?
 
案例(QA質量定期報告):反映項目過程質量與工作產品質量
 
若干質量問題分析工具
 
項目的變更管理
 
變更的源頭
 
典型的變更管理過程
 
變更管理的注意事項
 
項目實施和監控階段的關鍵點和常見問題分析
 
實施控制階段的主要輸出:項目會議紀要,項目狀態報告,項目變更管理表
 
案例:H公司研發項目度量與分析表
 
沙盤演練5:設計研發項目的控制方法
研發項目收尾過程
 
項目正常關閉 
 
項目非正常關閉
 
項目的評估與驗收
 
經驗教訓總結
 
文件歸檔
 
項目收尾階段的關鍵點和常見問題
 
案例分析:項目總結報告
 
項目成敗的統計和原因分析
 
課程總結
 
各階段最重要的關鍵點TOP3

五、 專題:以客戶價值為中心的質量和成本管理(對應PMBOK中的質量管理和成本管理2個知識域)
 
案例分析:客戶購買的是什么?
 
價值、核心需求、功能性能、產品實體之間的關系
 
價值管理和價值工程
 
價值工程的典型過程
 
質量功能展開(QFD)的四大過程
 
關鍵研發質量管理理念
 
質量和端到端成本費用之間的平衡
 
研發項目質量管理過程
 
進行質量策劃
 
制定達成質量目標的關鍵措施
 
開發過程中的質量控制
 
測試在研發項目質量管理中的作用
 
技術評審在研發項目質量管理中的作用
 
研發過程質量管理和評估
 
交付件質量管理和評估
 
成本費用包括哪些要素
 
從生命周期角度考慮產品成本
 
目標成本管理過程
 
制定目標成本
 
分解目標成本
 
設計目標成本
 
實現和驗證目標成本
 
研發費用管理過程
 
研發費用概算和預算
 
研發費用的控制
 
小結:長期、中期、短期構建質量和成本優勢的方法

六、 專題:研發項目風險管理(對應PMBOK中的風險管理知識域)
 
風險管理的范圍
 
風險管理過程
 
識別項目端到端風險
 
估計風險發生概率和影響程度
 
制定風險對策
 
對風險進行管理
 
沙盤演練6:識別研發項目中的主要風險,并制定風險對策

七、 專題:研發項目中的采購(外包)管理(對應PMBOK中的采購知識域)
 
問題:自己做還是外包?
 
為什么要從項目組外部獲取資源
 
自己做和外購的決策要點
 
制定采購/外包策略
 
實施采購行為
 
對研發項目外部合作過程進行管理
 
驗收供應商/合作單位的交付

Q&A
進一步提高的參考資料

 

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